1、所谓黄金思维圈，其实就是告诉我们如何认知这个世界或如何从事工作的方式。现实中，我们通常看问题的方式可以分为三个层面：第一层面是what层面，即事情的表象，就是我们具体做的某一件事情；第二个层面是how层面，即我们如何实现我们想要的事情；第三个层面是why层面，即我们为什么做这样的事情。详见下图。
2、我们绝大多数人思考问题的时候，是从what的角度出发，很少有人从how的角度去思考问题，而站在why的角度思考问题的人，就少之又少了。因为，毕竟从what入手是最简单、最符合大脑直觉反应的思考模式。所以，黄金思维圈的最基本应用是：你遇到每一件事情，首先问“为什么”，也就是问自己为什么要做这件事。
3、组织中的培训工作，看似把大家聚到一起学习某项知识或技能，其实是在传递组织的价值理念和做事方式，是让组织中的所有人能够按照某种约定俗成的规则来进行思考与行动。在我们的现实经历中，许多培训管理者同行经常会聚在一起，更多的是在交流培训方法、培训内容设置、培训者的选拔及培训的考核方式等，这些工作并非不重要，但这些更多的是属于what和how的层面，而对于底层的培训工作价值及为什么要开展这样或那样的培训工作，却没有更多的思考与交流，有些本末倒置。如同你去医院看病，你告诉医生头疼，但医生需要对你进行全面检查，因为你的病很可能不是头部，而我们大多数人就是在头疼医头，脚疼医脚，并没有真正来思考：我们的问题真的是头疼吗？
4、假设你是一家公司的 HR，老板让你解决员工上班玩微信的问题，你就可以多问几个为什么。首先你可以问：为什么员工上班时间玩微信？如果是几个人玩微信，可以算是个别原因，如果超过半数的员工都在玩，你可以通过调查发现问题出在公司的业务量不够上面。于是你接着问：为什么公司的业务量会不够？经过调查你发现，公司管理层能力很强，排除分配不均问题，最后推断为员工人数过多。现在继续问：为什么员工人数过多？调查结果显示，招聘指标没有问题，但由于最近三个月公司业绩下滑，导致出现表面看起来人数过多。你继续追问：是整个市场业绩不好还是只有自己公司的业绩下滑？调查结果显示：对手公司的销量很高，是我们的产品过时导致了业绩下滑。这个案例从员工上班玩微信的表面现象，得出公司产品过时的真实原因。所以最终，公司需要采取升级产品的有效应对政策。
5、根据黄金思维圈，作为培训管理者，我们首先要思考培训工作能为组织的战略目标实现、文化理念形成或业绩指标的达成，有什么样实质的推动价值与作用。同时分析组织在某个阶段为什么一定要有培训工作，如果没有培训工作，会有一个什么样的后果与情形。这个阶段需要培训管理者与组织的高管层、各业务板块负责人进行充分沟通，分析现有组织的人才队伍能力现状及各团队成员的实际工作能力，并把这些现状与能力综合起来，找到与组织战略目标实现所需的能力差距，据此制定阶段性的培训工作规划，即why的部分；然后是结合组织运营的实际情况、各层级绩效考核的呈现结果，找到切合实际的培训措施与方法（如学习交流会、行动学习法、建群分享法、线上+线下讲授法等），即how的部分；最后是具体采取有针对性的培训方式和培训所需的各项准备工作（如具体的时间安排、地点安排、分组方式等），即what的部分。
6、作为一培训管理者，如果你想让你的组织发展的更好，所做的培训工作和别人不一样，让由你负责的培训工作更有效果，那么你一定要能够比别人更快、更准确地抓住培训问题的关键与本质，即推进组织战略目标的落地、组织文化的建设及组织运营和绩效指标的达成等，而不是仅仅因为需要完成培训工作计划或任务而去组织开展培训，如员工工作规范培训，看似告诉员工的工作行为、工作方式，背后需要解决的是建设良好的团队协作及融洽的工作氛围，最终要达到一个统一价值体系的共识即共同认可企业文化层面的效果。所以，面对组织中培训管理工作，要根据“黄金思维圈”所阐释的方法，养成不断地问“为什么”的习惯，找到培训工作的实质，并在此基础上选择培训课程、设计培训内容、匹配合适讲师、明确培训对象等。如果连续追问几个“为什么”，层层递进地寻找下层原因，一直分析到你所在层次能解决的原因，那么一定能够让你的培训管理工作与众不同，呈现出非凡的培训效果。
